«Ради клиента ты должен не бояться сделать шаг в неизвестность». Интервью Коммерсантъ с партнерами ALUMNI Partners о влиянии внешнеполитических событий на отрасли права

Скорость, доступность и высокий уровень клиентского сервиса — качества, которыми международные юридические фирмы отличались всегда. Какую роль в сохранении этой профессиональной ДНК играет команда, насколько в юридической практике важно уметь вовремя «встать из-за стола» и избрать нестандартный правовой путь, о причинах популярности ближневосточных юрисдикций и влиянии внешнеполитических событий на практики фирмы „Ъ" поговорил с командой ALUMNI Partners — управляющим партнером и главой антимонопольной практики Николаем Вознесенским, партнером банковской и финансовой практики Татьяной Паршак, партнером практики разрешения споров Еленой Трусовой и партнером корпоративной практики Екатериной Дедовой.

— Николай Вознесенский: Безусловно, это деление сохраняется. Ведь ильф — это определенная школа, профессиональная выучка, уровень клиентов, хорошо осознающих свои высокие требования к качеству юридической работы, и, наконец, команда — от юристов до партнеров, способная предоставить нужный уровень сервиса. Соответственно, превратившись из международной фирмы в российскую, мы сохранили не только команду и привычные нам стандарты работы (собственно говоря, мы и объединялись в ALUMNI Partners для того, чтобы их сохранить), но и связи с клиентами, имеющими потребность в наших услугах. «Переформатирование» рынка, вызванное событиями 2022 года, ничего, по сути, не поменяло: ключевые практики иностранных юрфирм, которые всегда высоко ценились клиентами,— банковская и финансовая, M&A, интеллектуальной собственности, разрешения споров, отчасти антимонопольная и другие — по-прежнему сильны в тех командах экс-ильфов, которые сейчас присутствуют на рынке. Наш слаженный и сыгранный коллектив — одна из таких команд.

— Екатерина Дедова: Конечно. Более того, и среди экс-ильфов сейчас наблюдается определенное разделение: не все ньюльфы по уровню профессиональной этики возможно приравнять к экс-ильфам, и некоторые из них, к сожалению, иногда практикуют в работе не самые рыночные механизмы. Наша принципиальная позиция — не изменять нашей ментальности, стандартам и привычным подходам. Это наша ДНК, и, отступив от нее, мы потеряем себя.

— Елена Трусова: То, какой корпоративной культуре ты привержен, важно во всех областях, в том числе в области судебных споров — а в ней особенно трудно соблюдать все требования комплаенса с учетом, скажем так, жесткости российской судебной системы. И сохранение стандартов клиентского сервиса и качества видится мне сегодня ярким конкурентным преимуществом.

Стилем ильфов всегда был класс, даже, можно сказать, шик в оформлении документов и высокий стандарт в скорости, доступности и качестве коммуникации с клиентами. Не важно, идет ли речь о большой позиции или мелком процессуальном ходатайстве — ты все равно должен сделать качественный документ с точки зрения структуры, содержания и оформления, без каких-либо скидок для себя, ты остаешься доступным для клиента 22 часа в сутки из 24 и вовремя отвечаешь на почту, когда ты продолжаешь выполнять свою работу, невзирая на сопротивление судебной системы, и в итоге, пусть даже в кассации или Верховном суде, приходишь к нужному результату.

Вот эти настойчивость, креативность, этика, не зависящие от внешних и внутренних обстоятельств, и характеризуют ту самую выучку, способную дать преимущество в качестве, о которой говорил Николай. А поскольку сейчас на рынке появилось много бутиковых фирм с демпинговыми расценками и судами начали заниматься даже те, кто никогда ранее ими не занимался, крупные клиенты стали менее избирательны в выборе поставщиков услуг. И та самая выучка — это конкурентное преимущество, которое позволяет привлечь и удержать клиента.

— Татьяна Паршак: Обстановка, в которой мы существуем, изменилась кардинально, но люди остались те же. К примеру, крупные сделки с иностранным элементом исторически были прерогативой ильфов, и сейчас, несмотря на то что отчасти они переместились в российскую реальность, структура сделки и стандарты ведения переговоров в основном сохранились. Естественно, клиенты идут к тем командам, с которыми уже имели опыт комфортного и успешного взаимодействия в этом ключе. Поэтому тот факт, что сейчас вместо «филиалов партнерств международных юридических фирм» мы ставим в документах ООО или АО, на этих давних клиентских связях никак не сказался. И, думаю, деление на ильфы и рульфы еще долго никуда не уйдет.

— Н. В.: Задача ALUMNI Partners как мультисервисной юридической фирмы — сделать так, чтобы после того, как клиент воспользовался услугами той практики, за помощью которой он приходил изначально, в дальнейшем, увидев уровень наших услуг, пришел к нам за консультацией или с проектом и по другим вопросам. Поэтому главное, что мы делаем,— выстраиваем с клиентами долгосрочные и доверительные отношения.

— Т. П.: Я повторюсь: все сводится к тому, что люди работают с людьми. И наш подход заключается в том, что мы помогаем конкретным людям улучшить их бизнес, добавляя свою экспертизу. Можно много рассуждать о ценности и важности права, но это надстройка, а базис — экономические отношения, которые всегда идут впереди. Бизнес должен зарабатывать деньги, и нужно помогать ему в этом наиболее эффективным образом.

— Е. Т.: Я отмечу еще одну особенность, которая появилась сравнительно недавно: если ты хочешь иметь доверительные отношения с клиентами и действительно решать их конкретные проблемы, ты должен быть готов к ситуациям, в которых клиент приходит к тебе и говорит: «Случай абсолютно уникальный, мы с подобной ситуацией никогда не сталкивались (потому что живем в новых условиях), регулирования как такового нет. Можете ли вы, исходя из ваших знаний и общего ощущения права, помочь нам оценить наши бизнес-риски при структурировании, допустим, передачи прав на программное обеспечение (ПО) через несколько стран с учетом всех действующих сейчас запретов и ограничений?»

И ты, исходя из очень практического представления о клиентской задаче, из собственного ощущения того, как будет развиваться регулирование, ради клиента должен сделать шаг в неизвестность. Отчасти на свой страх и риск, но полагаясь на тот опыт и знания, которые приобрел за все время в юридическом бизнесе, и на своего рода «чувство права» и глобальный смысл правовых норм и принципов. И клиенту важно знать, что ты не просто специалист, хорошо разбирающийся в абстрактном законодательстве, но и тот человек, который скажет: «Никто ничего не знает, но я рядом и мы рискнем».

Если говорить о ведении коммерческих споров и арбитражей, то в этой сфере для клиента важны быстрота и креативность. Надо уметь найти нестандартный ход, довод, доказательство, не бояться выйти за рамки только правовых доводов и, условно говоря, «встать из-за стола». Например, в споре о возмещении убытков после аварии при бурении нефтяной скважины мы с помощью детских игрушек продемонстрировали арбитрам, как влияет изменение угла наклона ствола на риск осыпания стенок скважины, и доказали, что именно решение истца изменить угол и привело к созданию аварийной ситуации, а не действия компании-подрядчика; в споре о качестве теплоизоляции мы принесли в суд кусок кровли со всем ее «кровельным пирогом»; в споре о сбросе промышленных вод в питьевые источники мы сами прошли все русло спорного ручья (пришлось купить сапоги для рыбаков) и отсняли с дрона все течение, показав, что сама жизнь противоречит доводам истца.

— Н. В.: Что еще важно — уметь и быть готовыми работать в одной команде с инхаусами. За последние годы уровень внутренних юридических департаментов клиентов очень сильно вырос (причем уровень требований, которые к инхаусам предъявляют российские компании, порой даже выше того, чего от них в свое время ожидал иностранный бизнес). И важно дать клиенту понять, что вы не пытаетесь заменить собой весь его юридический блок, оттеснив его в сторону и говоря «мы разберемся сами», а стремитесь правильно распределить работу и сыграть с юристами клиента в одной команде, чтобы получить правильный результат.

— Е. Д.: Те бизнесы, которые располагают довольно большими правовыми департаментами, привлекают консультантов либо на сложные сделки, либо на части проекта типа due diligence, которые требуют временного и человеческого ресурса. Но в целом консультантов привлекают не чаще и не реже, чем до февраля 2022 года.

— Н. В.: Ровно год назад мы открыли офис в Казахстане. Почему? Потому что видим, что определенная часть наших клиентов из числа международных компаний и российского бизнеса рассматривает его как привлекательный для инвестиций и развития регион. Причем речь идет не только о Казахстане — в Центральной Азии в целом хватает международных проектов с участием западных, азиатских, ближневосточных и, конечно, российских инвесторов. Мы не выступаем заменой локальных юридических фирм, но вносим в проекты свою международную экспертизу, опыт трансграничной поддержки и высокий уровень клиентского сервиса. Наш офис в Казахстане уверенно развивается, и мы рассматриваем его в том числе как «ворота в регион» для российского бизнеса. Также в наших планах выход на Ближний Восток, в частности в ОАЭ, где мы уже реализуем ряд проектов и завершаем процесс открытия офиса.

— Е. Д.: У нас большое количество проектов, реализуемых с участием ОАЭ. Данная юрисдикция набирает популярность в силу целого ряда геополитических причин. Учитывая это, проекты являются разносторонними: это и классические сделки, внутригрупповые реструктуризации, редомициляции, сделки по организации финансирования. Мы наблюдаем определенный интерес в реализации девелоперских проектов в ОАЭ.

—Т. П.: Ряд клиентов целенаправленно переезжал из известных в Европ е хабов для холдинговых компаний (например, таких, как Кипр, Голландия, BVI) в различные free-zones в ОАЭ. Если клиент хочет сохранить свой бизнес в России, исходя как из санкционной нагрузки ЕС, США и Великобритании, так и контрсанкционной нагрузки в РФ в отношении недружественных юрисдикций, для такого клиента этот трек действительно очень важен. ОАЭ были и останутся привлекательной юрисдикцией, прежде всего потому, что они предоставляют возможность сохранить холдинговые структуры и в целом использовать известные рынку инструменты как корпоративного контроля, так и обеспечения, что особенно важно для финансовых сделок. Мы работаем по большому количеству сделок, так или иначе связанных с этим регионом, и в текущих условиях необходимость выстраивания связей с локальными банками и консультантами в ОАЭ очевидна для наших клиентов.

— Е. Д.: Исторически уровень сервиса локальных фирм в ОАЭ, мягко говоря, неоднозначный: это очень своеобразный рынок со своим представлением о стандартах оказания юридических услуг. К сожалению, выбор у российского бизнеса не очень велик: с большой степенью вероятности многие ближневосточные офисы международных юридических фирм не согласятся поддерживать проекты для российских клиентов. И в этой ситуации российскому бизнесу приходится обращаться к локальным консультантам и зачастую сталкиваться с уникальным опытом взаимодействия и коммуникации. Думаю, что начиная с 2022 года эта ситуация изменилась в лучшую сторону, потому что появляются специалисты, которые готовы тратить время и силы на то, чтобы перевести уровень клиентского сервиса на новые рельсы, привычные для российских клиентов, и эффективно добиваться нужного результата. По крайней мере, мы нашли относительно эффективные способы взаимодействия с местными фирмами, которые готовы подстраиваться под привычный нам и нашим клиентам формат работы.

— Е. Т.: Добавлю: сегодня в силу переориентации экономических интересов России на новые регионы появляется запрос на онлайн-сервисы, ориентированные сразу на несколько иностранных рынков, например одновременно на рынки Китая, ОАЭ и России. Перед юристами часто возникает задача ответить на один вопрос в разрезе нескольких правовых систем, и необходим единый координационный центр, который будет объединять команды консультантов и сводить их рекомендации воедино для того, чтобы в итоге появился общий онлайн-продукт. Задача интересная, мы уже не один раз выступали таким координатором, и за эту координацию — умение грамотно и эффективно организовать работу — клиенты готовы платить. Если рассуждать о конкретных регионах, в которых возможно развитие такого сотрудничества, мне кажется, что это Китай и ОАЭ.

— Н. В.: Планов развиваться в Китае у нас пока нет, но мы наблюдаем рост спроса на российско-китайские проекты, в которых клиенты просят нас помочь структурировать сделку по гонконгскому праву.

— Н. В.: Коллектив мы пополняем постоянно, хотя этапа с лихорадочным поиском людей, который выпал на долю многих экс-ильфов, потерявших команду после событий 2022 года, нам удалось избежать — как я и говорил, свою команду мы сохранили. Однако на лаврах мы не почиваем и стараемся ее развивать: каждый год по классическим канонам иностранных юрфирм пополняем стартовый уровень сотрудников из числа стажеров (очередной раунд стажировок у нас идет прямо сейчас). Плюс мы точечно нанимаем сотрудников в развивающиеся практики.

— Т. П.: В свое время мы поняли, что самый надежный подход — это вырастить сотрудников своими силами. Найти на рынке нужного человека получается не всегда, как и не всегда получается комфортно «сдружить» новичка с остальной командой. Поэтому мы продвигаем идею о выращивании квалифицированных юристов фактически со студенческой скамьи, потому что отбирать подходящих людей, вкладывая в их развитие время и силы,— это, наверное, одна из самых важных задач для стабильной работы всей компании.

— Н. В.: Примечательно, что у всех участников интервью рост от юриста до уровня партнера произошел именно внутри нашей фирмы.

— Е. Т.: В нашей практике разрешения споров у нас всегда было много стажеров: чуть ли не 100% людей, которые сейчас работают в моей команде,— это те, кто когда-то пришел к нам стажироваться. Многие работают больше десяти лет: начав с младших должностей, они выросли здесь до советников. И дело, мне кажется, не столько в хороших рабочих условиях, сколько в открытости самой карьерной системы: мы уделяем много внимания аспектам поощрения и премирования, человек понимает свои перспективы, по итогам аттестации может получить внятную оценку своей работы, видит, как двигаются по карьерной лестнице его коллеги…

Это все звучит достаточно сухо, а есть то, что трудно передать словами: нам удалось создать в коллективе ALUMNI Partners очень классную атмосферу. И даже те люди, которые все-таки от нас уходили, в тот же инхаус, продолжают с нами дружить, приходить на корпоративы и просто очень душевно общаться.

— Т. П.: Нельзя не отметить, что сегодняшний рынок остается голодным до юристов практически всех уровней, поэтому сохранение и пополнение команды, безусловно, один из наших приоритетов.

— Е. Д.: И добавлю еще кое-что. Один из самых неожиданных вызовов, с которым сегодня сталкивается юридический рынок,— тот факт, что высокие зарплаты или известные бренды перестали быть главным или единственным фактором удержания людей. В условиях сегодняшней бешеной конкуренции люди (а это сотрудники в возрасте около 30 лет, то есть уверенный mid-level, переходящий в уровень старших юристов) могут легко и искренне сменить фирму просто потому, что у конкурирующего офиса, например, больше растений в кабинетах или комфортнее локация. У нового поколения срабатывают совершенно другие мотиваторы, иные, нежели те, что в свое время были у нас, по-другому выстроены приоритеты.

— Е. Т.: Да, разница в психологии заметна. Для нашего поколения главными были результат и карьерные перспективы, и не важно, с какой нагрузкой и ответственностью это было связано. А сейчас мы сталкиваемся с тем, что молодые сотрудники отдают столь же высокий приоритет соблюдению work-life balance. И такой подход иногда даже ставит тебя в тупик, потому что ты пытаешься разгадать загадку: «А чем тебя тогда правильно мотивировать?» Поразмышляв над этой поколенческой разницей, я пришла для себя к выводу, что это, пожалуй, правильно. Именно баланс стресса и нагрузок и возможности получать удовольствие от жизни позволяет правильно распределить силы для построения долгой и успешной карьеры.

— Е. Д.: Главное, что молодые специалисты не стесняются требовать того, что нужно именно им. Если мы в свое время ходили на цыпочках, чтобы произвести на руководство хорошее впечатление, то у молодого поколения субординация порой имеет совершенно иной вид. Это не хорошо и не плохо, это просто по-другому.

— Е. Т.: Если же говорить о том, какие ошибки может совершить молодой юрист, приходящий на стажировку, то я бы отметила неготовность к позиции ученика, а ведь именно она обеспечивает профессиональный прогресс. И ощущение всезнайства, с которым иногда приходит юный сотрудник, оборачивается болезненной ломкой и непониманием происходящего, когда ему раз за разом возвращают документ со словами «надо переделать».

— Е. Д.: С другой стороны, как говорит моя подруга, занимающая управленческую должность в крупной компании, «пока молодежь сохраняет такой подход к работе, мы с тобой еще долго будем востребованы». (Смеется.)

— Н. В.: Сейчас на уровне правоприменения и законотворчества в целом идет настройка правового регулирования под кардинально изменившиеся экономические обстоятельства. Новые нормативные акты принимаются постоянно, но темп законотворческого процесса не всегда успевает за изменением экономической ситуации. То есть, по сути, мы имеем ситуацию под названием «сделай то, не знаю что, и ступай туда, не знаю куда»: потребность в определенном регулировании уже есть, но само оно только формируется.

И выяснилось, что антимонопольные механизмы (а это и борьба с картелями, и контроль за ценообразованием доминирующих на рынке компаний) — инструменты абсолютно рыночные, давно разработанные и позволяют государству, с одной стороны, оставаться в формате рыночной экономики, а с другой — обеспечивать очевидные интересы страны (сдерживание роста цен, снижение цен на государственных закупках, обеспечение доступа потребителей к товарам, параллельный импорт и прочее). Антимонопольное законодательство превращается в некий медиатор между государственным регулированием и рыночной экономикой, и я искренне полагаю, что в нынешних сложных условиях российское правительство сумело ее сохранить, продемонстрировав тем самым большой профессионализм. Сегодня антимонопольный регулятор активен, и вместо ожидаемого некоторыми юристами проседания антимонопольной практики мы, наоборот, видим рост — как сложности вопросов, так и количества и качества клиентов, которые приходят за их решением.

— Е. Д.: М&А, приобретение и продажа активов. Среди активов наиболее популярны технологии и, как ни странно, объекты недвижимости: примерно 60% сделок, которые сейчас находятся у меня в работе, так или иначе связаны с офисной недвижимостью или землей. Каких-то специальных причин популярности этой категории сделок я назвать не могу, хотя понятно, что многие из них носят довольно масштабный характер и участвовать в них могут только определенные категории игроков, которые предпочитают сейчас инвестировать средства внутри страны.

Если говорить об MBO (management buy-out) и в целом об уходящем из России бизнесе, то этот тип сделок еще присутствует на рынке, и интерес к нему довольно высок, но основная проблема заключается в том, что, во-первых, такие активы постепенно заканчиваются и, во-вторых, все бОльшая часть отечественных компаний попадает под санкции и иностранному бизнесу становится все сложнее найти хорошего, «чистого» покупателя.

— Т. П.: Большинство из них, бесспорно, идет по российскому праву. Иностранные холдинги или российский бизнес, структурированный с участием иностранцев, переезжают в дружественные юрисдикции или редомицилируются в Россию, и, конечно, отчасти иностранный элемент сохраняется, но преимущество в сделках остается за российской документацией.

— Е. Д.: Безусловно, интерес к редомициляции возрастает. Но, во-первых, это довольно сложный процесс, а во-вторых, чрезвычайно затратный финансово и организационно, и бизнесы продолжают присматриваться и взвешивать плюсы и минусы. Пока что на такие масштабные изменения бизнес смотрит с опаской, но, я думаю, рано или поздно будет вынужден их принять. Мы уже отработали несколько таких проектов, но пока по сравнению со сделками эта история носит фрагментарный характер.

— Т. П.: Одним из основных трендов последних двух лет было преобладание сделок по финансированию выкупов уходящего иностранного бизнеса. Такой бизнес выкупали либо крупные российские игроки, либо оставшийся российский менеджмент этих компаний. Естественно, выкуп осуществлялся и продолжает осуществляться преимущественно на заемные средства, кроме того, в таких сделках используется относительно новый механизм, который, кстати, мы в ALUMNI Partners стали применять одними из первых,— так называемое соглашение о финансировании участия в кредите (аналог английского sub-participation).

Второй тренд можно охарактеризовать как сделки, так или иначе связанные с реструктуризацией и выкупом текущих кредитов разными игроками рынка. Прежние иностранные синдикаты перемещаются, трансформируются в российские кредиты, реструктурируются исходя из изменения периметра группы заемщика, продаются, покупаются и рефинансируются в России, и этот процесс не покинет нас еще какое-то время. Несмотря на то что иностранного бизнеса, нацеленного на уход, становится все меньше, финансовая задолженность и кредиты как бывших иностранных, так и российских групп продолжают жить вне зависимости от того, что происходит на «головном уровне», и адаптация кредитной документации под изменившуюся ситуацию останется одним из основных направлений работы.

— Е. Т.: Первое время нам задавали вопросы: «А что, теперь иностранная компания вообще не может выиграть в суде?» Разумеется, может. Если речь не идет о каком-то явно политическом деле, то и в делах по IP, и в обычных коммерческих спорах эти компании выигрывают и проигрывают, как и прежде. Все идет, как идет: не падает ни количество споров, ни объем клиентских запросов.

Что касается сферы IP в целом, здесь отчетливый и понятный тренд задают глобальные изменения: мир продолжает уходить в цифру, и роль технологий растет с поистине чудовищной скоростью. Из-за того что для многих компаний они превратились в основной способ ведения бизнеса и основной актив, в профессии юриста происходят интересные изменения: нам требуется все больше знаний в сфере IT. Если сегодня ты хочешь успешно консультировать в сфере интеллектуальной собственности, ты должен разбираться не только в законах, но и знать, например, как устроено ПО, чем объектный код отличается от исходного, какие существуют типы открытых лицензий и какие ограничения они накладывают и так далее.

И, наверное, это основной тренд, который будет определять дальнейшее развитие IP-отрасли. Вопросы, связанные с информационным обменом, деятельностью и технической поддержкой онлайн-сервисов, разработкой ПО и передачей прав на него, приобретают все бОльшую актуальность. Традиционные вопросы по поводу товарных знаков, авторских или патентных прав тоже не исчезли, но главный центр взрывного роста, конечно, цифровые сервисы и технологии.